在鑫科“科学管理年”活动总结表彰大会上的讲话

在鑫科“科学管理年”活动总结表彰大会上的讲话

飞尚集团董事长   李非列

二OO七年一月十六日

    尊敬的赵市长、各位领导、各位来宾、各位员工：

    2005年10月，我们在这里召开了隆重的动员大会，拉开了鑫科“科学管理年”活动的大幕。今天，我们又齐聚一堂，共同回顾鑫科这一年走过的路程，总结鑫科“科学管理年”活动取得的成绩，表彰在管理年活动中表现突出的先进单位，给“科学管理年”活动划上一个完美的句号。在此，我代表飞尚集团向鑫科的全体员工表示热烈的祝贺和衷心的感谢！

    在鑫科“科学管理年”活动和企业发展过程中，芜湖市委、市政府、开发区管委会、市直各单位、芜湖市各大银行给予了大力支持，为鑫科创造了良好的发展环境，在此，我代表飞尚集团和全体鑫科员工，向长期关心、支持鑫科发展的各位领导、各位来宾表示诚挚的谢意！

    鑫科的2006年，是令人瞩目的一年，是跨越式发展的一年，是值得载入鑫科史册的一年。“科学管理年”活动的实施，为鑫科注入了澎湃的动力，可以毫不夸张地说，如果没有科学管理年活动的实施，就没有鑫科管理水平和赢利能力的大幅提升，就没有鑫科员工焕然一新的精神面貌，就没有鑫科06年的骄人业绩！鑫科领导班子的决策是正确的，鑫科全体员工的努力是富有成效的，鑫科的明天是更加美好的！

    刚才周总对鑫科“科学管理年”活动已做了总结，很全面，也很中肯，对鑫科07年的工作重点也做了简要的安排。在今天的总结会上，我只讲三个方面的内容，一是从集团的角度对鑫科“科学管理年”活动取得的成绩作一个评价，二是对飞尚在芜企业2006年的发展情况作一个回顾和总结，三是对07年集团管理工作的要点及各企业的工作重点作简要的部署。因此，可以说，今天的这个会，不仅仅是鑫科“科学管理年”的总结表彰会，更是一个面向未来、继往开来的大会。希望通过这个会，使鑫科站在新的起点上，将科学管理继续深入下去，进一步提高企业管理水平；希望通过这个会，促进集团在芜企业认真借鉴鑫科“科学管理年”活动的经验，通过有效的形式和方法，狠抓企业基础管理，努力提升管理水平；希望通过这个会，促进集团下属企业之间的沟通和交流，互相取长补短，形成一种“比学赶帮超”的氛围，达到整体管理水平提升的目的。

    一、鑫科“科学管理年”活动取得的成绩

　　鑫科“科学管理年”活动的开展，是鑫科在企业发展环境客观要求下的一次明智选择，是鑫科主观努力下的一次突破之举，也是集团对提升下属企业管理水平的一次有益尝试。经过一年来的实践，效果是明显的，影响是深远的，覆盖企业经营管理的方方面面，刚才周总在总结中已做了详尽的介绍和展示。这其中，最令我们感到欣慰的，或者说对鑫科的长远发展具有重大影响的，我们认为主要有以下四个方面：

    1、基础管理得到加强

    在鑫科“科学管理年”活动动员大会上，我曾经讲到鑫科基础管理薄弱的问题，列举了6个方面的表现，并明确指出，“科学管理年”活动的目的，首要的一点就是解决基础管理的问题，在此基础上再来解决战略和文化的问题。现在回过头来看，这个目的基本达到了，基本符合我们的预期，鑫科的基础管理与活动开展前相比，有了很大的进步，为鑫科下一步的发展奠定了基础。

    作为“科学管理年”活动的开端，鑫科管理层邀请北大纵横管理咨询公司的专家，帮助鑫科对自己的管理进行了全面的诊断，把自己的管理家底好好地清点了一番，形成了30多份诊断报告，累计梳理了100多个流程。在此基础上，本着优化、精简、高效的原则，根据管理咨询公司的建议以及与鑫科管理层达成的共识，鑫科对组织机构、部门职能进行了适度的调整，经过这样的调整，鑫科公司管理效能大大提升。

    同时，鑫科公司通过“比先进、找差距”，自主进行对标管理，逐步掌握了市场竞争的主动权。由专门部门负责调研，广泛收集行业标杆企业的数据，然后分门别类提出企业内部管理的基准线，设立标杆库，并将差距和问题公之于众，使员工对自己的企业、自己的岗位指标有一个全面的认识，树立赶超目标。目标的清晰，为员工指明了努力方向，调动了大家赶超一流的积极性。人均工效和完工成本这两个重要指标的大幅好转，充分说明了鑫科对标管理是有效果的，为鑫科掌握市场竞争的主动权、提升行业地位、提高赢利能力打下了基础。

    在经营层面，市场意识的显著增强，也充分说明鑫科的基础管理得到强化。2006年铜价波动巨大，鑫科公司紧盯市场，及时对原料采购价格和产品销售价格进行调整，获得了更高的价差，提高了利润，增强了赢利能力。鑫科2006年利润的大幅度增长，与鑫科市场意识的增强有直接关系。

    2、企业凝聚力增强

    绩效考核体系的调整和完善，是鑫科“科学管理年”活动的另一个重头戏。绩效考核指标的确立，不仅仅解决了员工工作导向的问题，更重要的是将文化有机地融入制度之中，以制度来保证文化的精髓能渗透日常工作、指导员工行为，并使飞尚文化与鑫科文化互相融合，形成了新的鑫科文化。如今在鑫科，最明显的变化就人心齐了，员工的精神面貌焕然一新。在五月份开展的合理化建议活动中，广大员工纷纷献计献策，共提交各类提案132份，为公司经营管理水平的提升，提出了很多好的建议，有些建议付诸实施后，产生了很好的效果。从这里可以看出，鑫科员工已逐步把自己的利益与公司的利益融为一体，在公司找到了一种家的感觉。

    从表面上看，绩效考核体系的完善，给员工的工作带来了不小的压力，一项项明确的指标，都与员工的收入直接挂钩；从实施效果看，员工并没有因为增加了工作压力而产生怨怼情绪，反而因为工作导向、工作目标的明确而迸发出极大的热情和能量，这里面的意味值得我们深思。环境影响人，文化激励人，谁不希望在一个积极上进、前途光明的公司工作？谁不希望自己能伴随企业的发展，实现自己的人生价值？以前鑫科的员工流失率偏高，我看文化问题就是一个重要因素，2006年，鑫科关键岗位员工离职率从2005年的19%下降到7%，就是一个很好的说明，反过来也证明了一点，就是通过“科学管理年”活动的开展，给鑫科文化注入了新的内涵，企业的凝聚力和向心力大大增强。

    3、技术进步得到加强

    科学管理和技术进步，是企业发展的两个轮子。鑫科“科学管理年”活动的开展，在强化企业基础管理的同时，也极大促进了企业的技术进步，流程的清晰、职责的明确从制度层面为技术进步提供了保障。

    年产6500吨高精带技改项目，就是在这样的背景下，实现了高水平、低投入、高速度的最优目标，创造了国内铜加工行业一流的建设水平。项目首次在国内铜加工行业采用14辊精轧机，大胆采用国产设备，不仅确保了项目的先进性，而且节约投资近4000万元。项目不是简单地扩大生产规模，而是同时提升产品的技术含量，产品厚度可进一步降低，在未来5-8年内产品档次将保持全国一流的水平，完全可以替代进口产品，提高企业的行业地位。项目严格以相关管理制度、流程为依据，建立了完善的管理体系，组织设计、设备招标与监造、现场施工、设备调试等所有环节都实施严格的监控，有效保证了工期和质量。目前项目部分主体设备已提前交付使用，整个项目预计2007年2月中旬全线竣工，比计划提前2个多月。

    制度化的管理，促进了公司技术改造活动的广泛开展。异型分公司大水箱改造，创造性地以皀化液润滑代替黄油润滑，不仅单台产能提高35%，而且工艺上节约一道退火和一道酸洗，每吨节约加工成本198元。他们没有就此止步，而是继续深挖潜力，通过小水箱改造，每吨又节约加工成本198元。线缆总公司通过实施话缆变压器减容项目，每年节约电费10万元以上。铜杆分公司通过技改解决了钢带寿命过低的问题，解决了导致铸坯鱼籽晶和铜杆不规则空心的质量问题。技术和工艺上的点滴进步，最终通过生产成本的降低和产品质量的提高，达到提升企业效益的目的。

    4、企业经营管理水平提高，抗风险能力增强

    鑫科“科学管理年”活动的成果，在企业经营业绩上得到最直接的反映。2006年，鑫科实现销售收入39亿元，上缴税费10291万元，实现净利润5116万元，分别比2005年增长81%、60.9%和142%，企业获得了跨越式的发展，赢利能力大大增强。企业规模的扩大和赢利能力的提高，大大增强了企业抗击市场风险的能力。下属分公司也旧貌换新颜，异型铜材分公司一举扭亏为盈，实现考核利润1285万元；铜带分公司突破了制约产能发挥的瓶颈，精带分公司超额完成了考核利润目标，线缆分公司利润增长近一倍，就像现在的股市一样，各分公司效益“全线飘红”。同时，由于管理得到加强，鑫科公司2006年先后获得“安徽省质量管理奖”、“全国设备管理优秀单位”等称号，五大系列产品全部成为“安徽省名牌产品”，其中3个产品获“国家重点新产品”称号，行业地位进一步加强。

    二、飞尚在芜企业2006年整体发展情况

    2006年，鑫科取得如此优异的经营业绩不是偶然的，是与企业自身的努力分不开的，与集团的战略调整也是分不开的。在科学管理年活动动员大会上我曾经讲过，从2006年开始，集团的发展战略有一个较大的调整，就是从跑马圈地、抢占资源调整为“适度扩张、重视管理”，集团将70%的精力放在内部管理整合上，而只用30%的精力去完善飞尚的资源结构，因为飞尚的发展战略已基本明晰，产业结构也基本成型。在飞尚集团06年的管理整合中，恒鑫和鑫科是重中之重。正是在这一战略的指导下，集团加大了对下属企业的管理和服务力度，帮助鑫科开展“科学管理年”活动，帮助恒鑫开展管理提升活动，都取得了很好的效果，集团整体管理水平有了很大的提高。

    与鑫科一样，飞尚在芜企业2006年都取得了良好的经营业绩，恒鑫摘掉了连续十多年亏损的帽子，在芜企业全部盈利，2006年合计实现销售收入59.25亿元，上缴税费18916万元，实现利润19500万元，分别比上年增长63.9%、52.2%和197.8%，提高了对集团的利润贡献度，同时，对芜湖市地方经济的发展和社会稳定也做出了更大的贡献，芜湖飞尚已连续两年成为安徽省资产规模最大、上缴税收最多、就业人数最多的民营企业，多次受到芜湖市委、市政府的表扬。

    1、重组五年来的回顾

    在总结06年的工作之前，我想请大家和我一起简单回顾一下，飞尚自2001年底重组以来，在芜企业发生的巨大变化。目的只有一个，就是通过想过去、看现在、望未来，增强我们的自信心和自豪感，以更高的热情投入到企业发展的实践中来，为实现飞尚“实业兴邦，产业报国”的伟大理想而共同奋斗。

    与2002年相比，截至2006年底飞尚在芜企业总资产达29亿元，净资产达77548万元，分别比2002年增长81.2%和286.4%，不仅资产规模大大增加，资产质量也大大改善。

    与2002年相比，飞尚在芜企业经营状况发生了巨大变化，销售收入、上缴税费分别增长291.3%和250.2%，从2家盈利3家亏损，净利润为-1825万元到06年家家盈利，净利润为1.95亿元。鑫科材料业绩大增，飞尚矿业脱胎换骨，恒鑫集团摆脱了连续十几年亏损，2006年终于扭亏为盈，实现经营性利润2000万元。5年来，飞尚在芜企业累计上缴国家和地方税收5.7亿元，是安徽省民营企业中第一纳税大户。

    与此同时，项目投资和技术进步也有了长足发展。飞尚在芜企业走增量发展之路，5年来累计投资达72987万元，用于新建和技改项目，提高产能和产品质量，鑫科5大系列产品全部荣获“安徽省名牌产品”称号，“高性能稀土铜镍合金带材C7701产品”等3个牌号的精带产品荣获“国家重点新产品”称号。芜湖港集装箱年中转突破10万标箱大关，跻身全国集装箱大港行列。

    2001-2004年鑫科年产10000吨高精度稀土铜带材技改项目投入17473万元，已完工；

    2004年鑫科铜板带增产扩建项目投入1427万元，已完工；

    2005年鑫科年产10000吨铜合金线材项目投入3704万元，已完工；

    2005年鑫科高精带技改项目投入577万元，扩产至13500吨，已完工；

    2006年鑫科6500吨/年高精带项目投入5689万元，基本完工；

    2006年鑫科铜带技改项目投入356万元，已完工；

    2003年芜湖港裕溪口现代煤炭配送中心项目投入14717万元，即将投入使用；

    2004年芜湖港荻港综合码头项目投入6924万元，在建；

    2006年芜湖港朱家桥集装箱码头一期工程投入19620万元，在建；

    2003-2006年，飞尚矿业50000吨/年活性白土项目和60000吨/年球团土项目投入2500万港币，已完工。

    同时，针对芜湖企业生产的薄弱环节，为了给恒鑫和鑫科进行产业配套，完善有色金属产业链，飞尚集团还在内蒙古投资5亿元兴建铜冶炼项目，目前项目已建成点火，2007年上半年可以进行试生产，产品全部供应恒鑫，缓解制约芜湖铜业发展的瓶颈。

    重组五年来，飞尚集团通过资金、资产注入、提供银行担保、偿还恒鑫在计划经济时期遗留的债务等方式，帮助恒鑫走出困境，企业资产结构和资产质量大大改观，盈利能力明显增强，为企业下一步的发展打下了基础。

    五年来，飞尚集团及关联公司对恒鑫的资金支持合计达41689万元，飞尚承诺2007年政府补偿的1.3亿元土地款再支持恒鑫，合计5.4亿元现金支持恒鑫。另外，飞尚将政府补偿给芜湖飞尚的资产中40％的芜湖港股权价值1.4亿元及100％海峰公司股权价值4000万元也注入了恒鑫。

    五年来，飞尚集团及关联企业为在芜企业累计提供担保达几十亿元，截止2006年12月31日，仍为恒鑫和鑫科提供担保7.77亿元。其中为恒鑫集团担保23500万元，为鑫科材料担保54200万元，使芜湖大中型国有企业从恒鑫集团巨大的债务担保链中解脱出来，为其完成改制扫清了障碍。

    五年来，恒鑫在飞尚集团支持下，偿还原在计划经济时代形成的呆死帐4.63亿元，其中偿还银行债务20488万元，偿还其他债务25812万元，包括主动补缴改制前欠税1524万元（2002年补缴税款938万元，2003年补缴税款586万元）、支付员工身份置换金2000万元、支付社保欠款657万元，盘活了银行呆死帐，维持了企业正常的生产经营和员工队伍的稳定。

    重组五年来，飞尚集团发挥自己熟悉资本市场规则、擅长资本运作的优势，不仅顺利完成了政府在重组时对飞尚在资本运作方面提出的要求，而且根据重组企业发展的需要，做了几件“漂亮”事，为芜湖市增了光、添了彩。

    2003年3月28日，芜湖港成功在上海证券交易所上市交易；

    2004年9月，收购特困企业安徽省裕溪口贮木场；

    2006年2月，芜湖飞尚矿业资产置入中国天然资源有限公司，成功在美国纳斯达克上市；

    2006年6月，鑫科材料、芜湖港分别完成股权分置改革；

    2006年10月，鑫科启动再融资工作，预计2007年上半年完成定向增发股票工作；

    芜湖港预计2007年下半年启动增发股票工作。

    重组五年来，飞尚在芜企业通过走增量发展之路，产能和规模有一定提高，就业人数从2002年的4862人增加到2006年的5407人，不仅没有因企业改制而减少一个就业岗位，反而增加就业岗位545个。同时，员工收入不断上升，人均年收入增长近七成，从2002年的人均年收入10600元增长到2006年的18000元。

    从以上几个方面可以看出，飞尚重组恒鑫等企业以来，使重组企业经营面貌发生了巨大变化，资产增值、产销利税大幅度增长、项目投资充分、产能进一步扩大、就业岗位和员工收入增加，飞尚对企业资金支持力度加大，提供巨额金融担保，帮助企业偿还计划经济时代形成的呆死账，降低银行资金风险，资本运作成功等等，充分证明飞尚重组以来，无论是在报效祖国、促进地方经济稳定发展方面，还是在服务社会、关爱员工方面，都交出了一份令人满意的成绩单。完全可以说，芜湖市委市政府2001年引进飞尚重组的决策是十分正确的，飞尚对恒鑫等国有企业的重组是非常成功的。

    2、2006年飞尚在芜企业取得的主要成绩

    飞尚在芜企业五年来取得的长足发展，是在飞尚集团对芜湖实业基地的战略思考、战略部署和战略实施中获得的。飞尚集团一直把芜湖作为投资重点，芜湖是飞尚集团第一个实业基地，也是目前最重要的实业基地，在飞尚的战略布局中占有举足轻重的地位。飞尚目前的三大支柱产业中，有两大支柱产业的基础和龙头企业在芜湖，其中鑫科是飞尚有色金属产业的龙头企业，芜湖港是飞尚交通物流产业的龙头企业。飞尚在国内产业的布局上，基本上是以芜湖实业基地为中心，在资金、人才、项目等方面给予了大力支持。十一五期间，飞尚集团决定加大在安徽的实业投资力度，制定了在芜企业“十一五”期间工业产值和销售收入双双突破百亿的目标，计划把芜湖建成飞尚集团的一个以有色金属加工和港口物流为主的实业基地。随着飞尚集团将更多的精力投入到企业管理整合中来，集团对在芜企业的服务和支持力度会越来越大。

    正是在这样的背景下，飞尚集团在芜企业取得了超常的发展。2006年，除了鑫科取得了优异的成绩外，其他企业也都有上佳表现。

    恒鑫集团06年狠抓开源节流和管理提升，通过流程再造、完善薪酬和绩效管理体系、技术改造等手段，全面提升企业经营管理水平，企业焕发了勃勃生机。2006年，恒鑫集团实现销售收入19亿元，比上年增长69.7%，上缴税费1466万元，实现利润2000万元，扭亏增盈5441.5万元，摘掉了连续十几年的亏损帽子，为企业后续发展积蓄了充沛的能量。

    芜湖港开展了企业文化年活动，通过强势推进企业文化建设，实现传统管理向文化管理的转变，获得了中国港口企业文化建设一级典范企业称号。2006年，芜湖港实现了煤运生产的“三大战略目标”，建成了配煤项目配套工程，“再造一个裕溪口”端倪初现，还启动了事关港口发展大局的“五大储备工程”，一跃成为全国集装箱大港。2006年芜湖港实现营业收入1.6亿元，上缴税费3305万元，实现利润3500万元，经营效益显著增长，虽然营业收入略有下降，但税收和利润分别比上年增长50%和116.2%。

    海峰化工公司通过对现有规章制度进行全面的整改，建立和完善了部分重要工作流程，并加大执行力度，有效杜绝了管理漏洞。2006年，海峰化工实现销售收入9900万元，上缴税费454万元，实现利润300万元，分别比上年增长27.9%、73.3%和492.9%。

    芜湖飞尚矿业从建章立制入手，全面开展企业内控制度体系建设，突出以物流为中心的流程管理，实现有效的控制管理，2006年实现销售收入1.66亿元，上缴税费3400万元，实现利润8700万元，分别比上年增长55.4%、68.8%和75.2%。2006年2月，芜湖飞尚矿业借壳登陆美国纳斯达克，完成了企业发展史上新的飞跃。

    3、存在的主要问题

    2006年，飞尚在芜企业取得的成就是令人瞩目的，经营管理水平和企业盈利能力都有大幅度的提升。但我们也要清醒地认识到，与行业龙头企业相比、与优秀企业相比，我们在企业管理等方面，仍然存在相当大的差距，仍然需要我们下大力气去改进、去提升，绝不能沾沾自喜，更不能固步自封，要将管理提升当作我们毕生的追求去探索、去实践，不遗余力打造我们的核心竞争力。

    总的来说，我们目前面临的主要问题，仍然是管理方面的问题，战略方面的问题、文化方面的问题，都是需要长期努力才可以解决的，管理基础薄弱的问题仍然是我们目前最紧迫的问题，也是通过努力、很快就能看到成效的问题。内控体系不完善的问题，信息化管理滞后的问题，安全生产的问题，都是管理水平不高的反映。鑫科的科学管理年活动，给我们开了一个好头，各企业都要去学习、去借鉴，结合自身的实际，拿出切实可行的管理提升计划。

    在这里我要特别强调一下安全生产的问题。安全生产的问题有投入的因素，但更重要的是重视程度的问题。解决这个问题没有什么诀窍，就是要从上到下高度重现，思想上时刻绷紧安全这根弦。必要的投入我们一定要舍得，在这方面集团一定会大开绿灯。我们芜湖飞尚矿业多年来安全生产一直抓得不错，没有出现一次重大安全事故，但前不久就出了事，虽然不是我们的职工，也不是出自我们的原因，但在我们的管辖区域内，我们就有安全管理的责任，我们就脱不了干系。我们要就这个事情反思一下，看我们是不是思想上有了松懈，是不是有了一些麻痹大意，是不是存在一些侥幸心理。人命关天的大事，容不得一丝一毫的疏忽。飞尚这些年来没有出现重大安全事故，不等于以后也不会出，我们绝不能有一星半点的侥幸心理，必须把预防工作做在前头，做细致，做扎实，尽最大努力防止安全事故的发生。

    三、07年集团管理工作及芜湖各公司的工作要点

    2006年飞尚在芜企业取得了可喜的成绩，在新的一年里我们如何开展工作、怎样实现更好的发展，相信各公司都有自己的思考。集团企管总部将会就各公司06年年度总结和07年工作计划，与各公司进行沟通。在这里，我对集团07年管理工作以及芜湖各企业07年的工作要点作一个简要的部署。

    1、继续推进企业基础管理的完善工作，提升整个集团的管理和整合能力

    2007年，我们将继续执行05年集团制定的“将70%的资源用于内部管理提升，30%的资源用于对外扩张”的政策，投入主要资源先把企业做“好”，只有做“好”了才能进一步做“强”，最终才可能把企业做“大”。用现代化的管理工具武装各企业，提升集团的整合能力和整体竞争力，是我们未来几年的工作重点。

    ① 以推进企业内控体系建设为重点，加强企业基础管理工作

    06年我们通过加强基础管理建设，在企业风貌、经营绩效等方面所取得的成效是有目共睹的。在06年的基础上，集团将通过推进各企业内控体系的建设，进一步强化我们的基础管理工作。一方面，内控体系建设是企业外部环境的客观要求，从世界范围来讲，在美上市公司的“萨班斯法案”已正式启动，矿业公司在这样的要求下已经初步建立了内控体系文件。从国内来讲，上海证券交易所出台了《上市公司内部控制指引》，深圳证券交易所也公布了《上市公司内部控制指引》的文件规定，芜湖港、鑫科也已在外部环境的迫切要求之下。另一方面，内控体系建设也是企业最基础性的工作，尤其是在全球经济一体化的大环境下，这一体系的建设已成为企业生存和发展的必要条件。完整的内控体系涵盖了企业管理的各个方面和所有环节，通过对内控体系的建立和完善，以及对企业风险的识别和防范措施的制定，努力做到事前有预防、事中有控制，对提高企业战略规划、制度建设、流程规范、风险管理都会起到良好的帮助和促进作用。06年，集团在恒鑫和鑫科进行了内控体系建设的探索性工作，取得了较好的效果，07年将继续深入探索并向其他企业推广，作为集团对各公司管理支持的重点工作，集团企管总部在这方面会有专门的布置和安排。

    ② 确立具有飞尚特色的集团管控模式并逐步落实，提升整个集团的竞争力

    前面我们已经讲到过集团的战略目标，集团战略目标的早日实现是我们共同的期盼。战略实施需要通过战略支撑体系来实现，管理系统就是战略支撑体系的组织基础，而管理系统如何构建，取决于明确的管控模式，所以选择、确定一个符合飞尚特点的管控模式并逐步落实，是集团战略实施的重要保证，是集团健康发展的基石。管控模式的建设包括组织保障、管控体系和激励约束机制三个方面的内容。

    在组织保障方面，目前，集团与各公司的组织结构是遵循管理、法律等原则建立的，在具体运作上，总部、各下属公司之间以及各平行职能部门之间，不同程度的存在沟通不畅、协作不力的问题，严重的甚至会出现对立的局面。问题的根源在于各公司、各部门定位不准、职责不清、权限不明。因此，集团07年要加强这方面的制度建设，为集团的快速发展提供科学的组织及制度保障。

    在管控体系方面，管控体系是大型集团管理的核心，对于我们这样一个适度多元化、快速发展的集团公司来说，建立科学、有效、完善的管控体系是集团管理工作的重中之重。我们在这方面工作有些滞后，表现为集团资源不能有效配置，对各企业的工作不能做出及时有效的支持与指导；工作计划的可靠性不高，前瞻能力不强；对企业的经营绩效不能做出科学的预测与评判，导致集团与各企业不能形成合力，共谋发展；对经营管理团队的经营管理能力不能做出客观的评价，制约了集团人力资源管理水平的提高，影响了激励机制的深入建设，抑制了经理人的激情与活力。07年集团在管控体系建设方面的主要工作包括：实施全面预算管理；建立并规范管理报告体系；提高企业绩效评价体系的科学性与客观性；建立新的经理人考核评价体系。

    在管控体系建设的同时，要进行长效激励机制的研究，争取今年在条件成熟的情况下，首先在上市公司实行经营层期权激励。

    ③ 初步完成集团财务信息化建设工作

    应用现代信息技术来消除信息干扰、提高工作效率、加快反应速度是大势所趋，已经成为当今社会的共识。而且，信息化建设也是支持集团管控体系良性运行的一个重要途径。为了提高集团信息技术的应用水平，加快集团信息系统的建设，06年底成立了集团信息部，07年要初步完成集团财务信息化系统的建设。

    2、大力培育各下属企业及整个集团的创新能力，提升集团的核心竞争力

    “改革创新”是我们的时代精神，创新是企业永恒的主题。飞尚在今年以及以后几年里，都要在以下三方面加大创新力度。

    ① 鼓励各下属企业进行技术创新，以技术创新来提升我们产品的竞争力。各企业要制定相应的人才引进、创新奖励等政策，从物质和精神上、舆论上对大胆改革、勇于创新的人才和行为给予大力支持，尽快使我们的企业在市场竞争中从过去的“价格竞争”转变为“技术竞争”，从“成本竞争”转变为“品牌竞争”。

    ② 大力推进各下属企业及集团层面的管理创新，通过管理创新来提升我们的管理水平。一方面要向国际先进企业学习，完善企业的治理结构和内控体系，另一方面要建立有竞争力的薪酬和激励体系，充分调动20%关键员工的积极性，让对企业有重要贡献的员工与企业利益长期结合，共同成长。

    ③ 加强战略创新，走国际化道路，把飞尚打造成具有国际竞争力的企业。集团及下属各企业一定要根据自身的优势和特点，以全球化的视野，参与全球范围的资本运营，打造国际资本平台，吸引国际一流的技术、人才、资本和资源，从更高层面上参与国际经济合作，为振兴民族经济作贡献。

    3、07年芜湖各公司的工作要点

    鑫科：通过“科学管理年”活动的实施，鑫科的管理水平有很大提升，07年要更上一层楼，进一步提升管理水平。在技术进步方面，要重视产品结构的调整，推动产品创新，加大新产品的开发力度，进一步巩固鑫科的市场地位；6500吨高精带项目要尽快达标达产，2万吨/年精带项目要在科学论证通过后尽快在上半年进入实际操作。定向增发股票工作要按计划进行。在完成增发后，制定出经营层的期权激励计划。

    恒鑫：要抓住生产经营步入良性循环的有利时机，做好人才的培养和引进工作，解决人才断层问题。在技术进步方面，要完成鼓风炉和反射炉的改造，保证生产能力的持续稳定增长；要做好资源的充分利用，通过对有效金属的回收，开发新产品，同时要和鑫科一起，加大对资源循环利用的研究力度，尽快落实集团开发“城市矿山”的构思。集团内蒙铜业项目按计划将在今年春天开始投料试产，要做好与内蒙铜业的工作对接准备。

    芜湖港：要坚持走文化管理之路，形成自己的管理特色和企业核心竞争力。煤炭配送中心项目、荻港综合码头项目、集装箱码头一期工程要确保如期投入使用，尽快产生效益。要加强对港储行业资源的研究，争取通过对港储资源的整合，实现外延发展，提升行业竞争力。下半年，要争取启动增发股票工作。在增发的同时，实施管理层期权激励计划。

     芜湖飞尚矿业：在保障现有矿山业务安全稳定生产的同时，要加快新矿源的勘查与寻找，致力提高企业的持续经营能力。要抓住市场机遇，提高市场营销能力，使非金属材料公司尽快产生效益。在有利于员工的前提下，实施管理层期权激励计划。

    海峰：1万吨/年甲缩醛项目今年三季度要建成投产，同时要彻底消除尾气燃烧的安全隐患。在此基础上，要做好甲缩醛规模放大的准备，做好甲缩醛衍生产品的调研和开发工作。要加强与各大院校和科研单位的合作，以技术创新促进产品升级，塑造企业的长期竞争力。

    各位员工，鑫科“科学管理年”活动虽然落下了帷幕，但管理提升永无止境，不断强化基础管理，仍将是我们今后一段时期的工作重点。鑫科2006年的管理实践，也再次证明了一点：磨刀不误砍柴工，抓基础管理，就是抓企业效益，就是抓企业核心竞争力。随着基础管理水平的提高，企业经营管理水平和盈利能力会大大增强，企业核心竞争能力会逐渐形成。相信不久的将来，飞尚在芜企业必将赢得新一轮的超速发展，为员工创造更大的发展空间，为社会做出更大的贡献。

    中央把所有非公人士都定位为“社会主义建设者”，我们每一位员工不仅是飞尚集团的一员，更是和谐社会的光荣的建设者！在中华民族崛起的伟大时代里，让我们携手并肩，齐心协力，为实现飞尚集团“实业兴邦，产业报国”的伟大理想而共同奋斗！

    谢谢大家！