建立恒鑫特色的考核体系——公司绩效考核的目标与导向

建立恒鑫特色的考核体系

——公司绩效考核的目标与导向

    曾经有人问过杰克·韦尔奇：“你认为企业管理中最难的工作是什么？” 杰克·韦尔奇说：“绩效考核。”没错，考核是所有企业，包括世界先进企业最头疼的事情，没有哪个企业可以把考核做到完美，因此没有一个可以照搬照抄的范本，但考核作为一项作用最有效的管理工具，使我们又不能不在考核上多下功夫。我们要做的是努力加强基础管理，建立符合企业特色与现状的考核体系，不断完善我们的考核工作。

    2006年公司与各单位负责人签订了目标责任书，各单位改进了二级分配机制，初步建立了一个目标考核体系，加强了对各单位的有效监控，推动了各单位及集团经营管理工作的精细化、规范化、科学化，基本体现了绩效考核的引导作用。但在实际工作中也暴露出一些问题，例如：指标的考核中指标的涵盖面不够，各单位只在考核指标上下功夫；管理部门的考核空洞、枯燥、流于形式；管理人员考核偏重评估，量化成分过少；二级考核平均分配主义严重等等问题，需要我们在2007年的考核体系中加以改进和完善。

    2007年的考核体系与考核方案将在坚持原有目标考核体系的基础上，在细节上不断地进行完善，一是在考核指标与考核标准的制定上鼓励各单位参与，可以先由各单位提出适合自己的考核指标和考核标准，提出本单位2007年工作的重点和努力的目标，然后由公司结合明年的整体目标和规划进行分解、调整。在制定自己的目标时往往都会有一种保守的倾向，不肯给自己压担子，为自己的未来留退路；但作为职业经理人，他的责任心又会促使他给自己提出具有挑战性的目标，这个目标是通过努力可以达到的。二是在考核指标的选定上覆盖面要更广泛一些，避免少数单位只在考核指标上做文章，而忽视其他方面的管理工作。三是在考核方法上更合理一些，避免人为调整数据而对考核结果产生较大影响。

   要使考核做得好，对管理部门和管理人员的考核，以及二级分配考核应该尽可能的量化，以量化的标准来增加说服力，这样，对每个员工也会更加公平。考核中评估的成分要尽量减少，因为评估的东西标准就不容易明确，会受到近因效应、投射效应、类似效应等的影响，员工认同感较低。要想量化考核，管理人员的工作量就会大量增加，主管人员要记录员工行为，加强工作数量、工作质量等基础统计工作，这对我们的主管人员是一个较大的挑战，但要精细化管理、规范化管理，这个过程是必须要走的。

   考核工作完善了，考核能做到基本公平了，就可以建立与之配套的激励机制，特别是与之配套的薪酬分配制度，个人收入与个人业绩挂钩、个人贡献挂钩，多劳多得，奖勤罚懒。特别是我们的二次分配制度，一定要避免平均主义，逐步拉开收入差距，拉开档次。按照80—20法则，公司重点激励的应该是20％业绩优秀的那部分人，业绩好的员工，在待遇上会有明显的体现，在荣誉、培训、晋升等方面也会重点倾斜。

    只有通过考核，不断激励那些表现突出的优秀员工，才能形成一种充满竞争、积极进取的良好氛围与企业文化，公司才会健康发展。