产能整合降成本 管理提升求发展

产能整合降成本  管理提升求发展

全球性金融危机，给企业生产经营造成巨大影响，在企业生死存亡的关键时刻，公司领导果断决策，制定了以战略转型谋发展的战略思路，为保障战略转型的成功，同时提出了战略转型、产能整合、管理重组三大工作任务。产能整合，就是改变大马拉小车不配套的现状，适应市场，降低成本。作为公司的一员，每个人都要担负起历史赋予我们的职责，把产能整合工作做好，为公司生产经营打好基础。产能整合工作涉及面广，工作量大，是一项任重道远持之以恒的艰巨工作。产能整合小组经过几个月的不懈努力，在产能整合工作多个方面取得了较大进展。

    实施产能整合方案，实现产能配套。工序整合是产能整合的核心工作之一，为此产能整合小组制定了一系列整改项目来实现产能配套降成本的目的。

1、蒸汽整合方案：经产能整合小组不懈的努力，并通过电解内部蒸汽节能工作验证，结合咨询锅炉专家的意见，决定淘汰新10T/h锅炉，在原址建设一台6T/h的燃煤锅炉，同时对蒸汽管道采取保温措施，该项目目前进展顺利，预计春节前可投产使用。

2、熔炼厂供风系统改造方案：通过将3#号炉供风系统，改用2#炉45千瓦离心风机供风，这样可将风机房5台离心风机及副风房5台罗茨风机（其中由台供黑铜炉，一台备用）废除，同时可拆除多余的风管，该方案实施后仅风管一项价值就达5.6万元。

3、供电系统改造方案：该方案主要目的是，合理布局公司高低压输送线路，将配置不合理的变压器调控出来，为战略转型项目预留出可调控的空间。目前该方案处在论证阶段。

4、供水系统整合方案：公司经过几次检漏和内部管网以及计量点的排查以后，总水损从8000吨/月降至2100吨/月。任然存在较大水损，针对上述情况，制定了整改办法，并对熔炼厂管道进行了处理，节约水300吨/月。

    深入开展管理提升工作，提高生产管理水平。在进行产能整合的同时，产能整合小组还把管理提升工作融入到日常管理工作中去。通过规范操作流程，提高精细化管理水平，提升公司生产管理水平。

1、为完善领料及备品备件管理程序，使有价值物资得到最大化利用，减少公司积压资金。目前已初步完成了《生产系统物资采购管理办法》，后期将讨论后逐步实施。

2、进行岗位评估：为摸清人员结构不合理的现象，解决一线人员缺乏问题。各生产单位进行了内部人员评估，主要从岗位结构、年龄结构、人员班次、存在问题等方面进行评估。为后期的人员优化组合打下基础。

3、通过设备清查，最大限度的利用闲置设备。公司的资产帐物存在严重不符现象，有的既使相符，其设备也已闲置多年，无法再用；通过近一个月设备清查，对各单位标识ABCD的资产进行盘查核实，结合公司下一步的发展，最终标定为三类，分别为：建议报废、设备封存和无实物。为下一步公司最大限度的利用其价值奠定了良好基础。

4、维修重组：经过对现有人员技术素质摸底了解，本着精干高效的原则，结合公司目前生产现状，对公司维修人员进行重组，目前已成了工程维修部独立运行。

5、为强化精细化操作水平，使操作流程更切合于现有的生产状况，各生产单位初步完成内部流程的梳理和完成流程图的绘制；为加强内部金属平衡管理，各相关单位通过分析，找出内部、外部影响金属平衡因素，制定和完善各单位的内部金属平衡管理制度。后期还将组织对各单位的管理提升工作进行分析和汇总，以保证此项工作的顺利进行。

    总之，产能整合工作是一项持续工作，只有通过各单位、各部门每一位员工，群策群力，共同努力才能将该项工作做好做实。只有我们打好基础，战略转型工作才能轻装上阵，实现我们的企业发展。

    （产能整合小组  陈庆平）