实施部门整合 强化内部管理 促进战略转型

实施部门整合  强化内部管理  促进战略转型

    2011年年底，公司下发了《关于公司部分组织机构调整的通知》的文件，对公司有关部门进行了整合。撤销了总经办、法律事务部，将该两部门的职能全部并入行政事务部；撤销了企管部、人力资源部，将该两部门合并成立了运营管理部；撤销了稀贵厂，除部分留守人员外，其它人员并入铜合金厂；撤销了计质监控部，将计质监控部各项职能分别划归运营管理部、生产技术部、铜合金厂、熔炼厂、机动厂、商务部。自商务部整合、机动厂整合以来，此次调整是恒鑫集团历史上规模最大、涉及面最广的一次整合，使公司原本已十分精简的机构进一步瘦身。目前，公司只有5个部门，4个分厂（含铜合金厂），1个子公司。

    在2011年的最后一天，下发了整合的通知，体现出公司将在2012年强化内部管理、做好战略转型的信心与决心。本次整合并不单纯的是部门的合并、人员的调配，而是针对公司整体战略转型所做的组织架构上的前期准备。整合之后除行政事务部承担了公司一些后勤管理工作之外，其它的管理部门都没有了下属班组，使这些部门能够轻装上阵，专门从事整个集团公司的制定制度、设制考核、进行检查、设施监督、提供指导等管理职能。这样，公司转型之后一个大的管理框架就初步形成，这个框架就是恒鑫集团为核心，形成几个下属独立公司。这些独立的公司在接受集团公司监管的同时，又有具有一定的自主权和经营权，这样，就形成了几股力量同时突围的新局面。各公司之间还可以形成一个相互竞争的机制，会对各管理团队的市场开拓、经营管理提出更高的挑战和要求，必将给整个集团走出困境带来力量和希望。

    部门整合仅仅是公司实施管理措施的第一步，后面，公司还将推行一系列的管理措施。首先，进行职能的梳理。根据部门调整的情况，对各部门的职能进行重新梳理，在职能梳理的过程中对有关的职能进行评估，将一些不适合目前生产经营需要的职能进行合并与重构，对于不适应战略转型工作的职能进行调整，使各单位的职能更简便高效。第二，进行岗位分析。在职能梳理与完善之后，根据各单位的职能对所有的岗位进行分析，通过分析岗位的重要性、工作量、技术含量等等，来重新设定新岗位，使岗位更好地满足我们未来发展的需要。可以预见，完善后的岗位职责将被扩充与加强，从而为薪酬体系调整奠定基础。第三，制定新的薪酬体系。在职能梳理和岗位分析的基础上，重新设定我们的薪酬体系。通过薪酬体系的调整，使我们的薪酬更符合战略转型和发展的需要，充分利用薪资这一杠杆调动员工的积极性，要在企业形成一种氛围，使想努力工作、愿意多付出的员工有更多的收入，形成一种高付出高收入的良好的环境。第四、对考核方案进行调整。在薪酬调整的基础上，对考核方案进行进一步调整和完善，使考核更有利于经营目标的实现，并且在集团公司内逐步形成一个统一的薪酬体系和考核体系。第五，储备人才。目的是为了改变现有人员老化的现象，使企业更充满活力。将在薪资与外部环境接轨的前提下，招收一些年轻人才进行储备和培养，为公司的后续发展做好准备。第六，继续寻找并实施新项目。在铜合金项目投产的基础上，继续寻找新的项目，在条件成熟的情况下，再实施一至两个新项目，形成多种突围的态势，一定要也一定会使我们的恒鑫集团从困境中走出来。

    新年伊始，面对很多重要的工作需要我们一起去完成，一个好的开端就是成功的一半，做好前期的工作，就为今年打下了一个良好的铺垫。2012年是龙年，龙是中华民族的象征，是中国人对生活寄于的美好愿望，希望我们的恒鑫集团也能以龙年为开端，象巨龙一样腾飞！

    （运营管理部：薛泉）